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著述仅代表作家本东谈主不雅点

华为的干部招之即来，来之能战，敢打胜利，能打胜利，是牵引华为高速成长的"火车头"。华为的干部经管政策，经过多年还大约保持良性运转，在实行干部轮岗、末位淘汰等轨制情况下，也不会对业务酿成冲击，最大的功劳在于华为的继任规划。继任规划让华为的干队列伍有富裕的继任储备，当需要进行干部任免或治愈时，不会出现后继无东谈主的情况。

继任经管概括

继任经管就是狗仗人势，在现存东谈主才还在阐述作用时就启动培养交班东谈主，当企业内某个职位因业务的变动、前任的进步、退休或辞职等各类原因出现空白时，保证有东谈主大约实时接替这个位置，有用幸免出现东谈主才断层，影响企业的频频运作和持续发展。

继任经管的内涵

继任经管是指企业通过设立系统化、顺次化的历程来寻找、详情可能胜任企业中枢经管岗亭的梯队东谈主才，何况盘算地加速培养，以便大约在适合的时辰将要津东谈主才补充到要津岗亭，得志业务发展需求，是企业东谈主才经管的一项政策级任务。

继任规划的继任对象不错分为两类：一类是中高层的经管岗亭，需要制订相应岗亭的继任规划；另一类是下层经管岗亭，不错弃取要津岗亭制订继任规划。频繁来说，一个无缺的继任规划，包括才略评价、东谈主才盘货、制订东谈主才发展规划和想象培养形势 4 个中枢部分，如图 1 所示。

图 1 继任规划的中枢构成部分

在制订继任规划的时候，需要隆重 3 个问题：一是要以职工的评价扫尾手脚依据，把高潜东谈主才手脚首要的继任候选东谈主；二是要谈判继任的周期；三是要在证据继任候选东谈主的时候，不仅要谈判现存才略，还需要谈判翌日业务发展的需要。

为了发展出一支高质料的率领东谈主才储备队列，华为建议必须主理东谈主才经管的要津身分，确保有用进行继任经管。而如何找到及格的继任东谈主，如何培养继任东谈主使其具备承担更要紧扮装的才略，如何确保里面进步和外部引进的率领者告捷转型，如何保证合适的东谈主智力在正确的时辰放在合适的岗亭上，是华为作念好继任经管的要津身分，为此华为建议要从组织政策和东谈主才供给两个方面处置这些问题（见图 2）。

图 2 华为的继任经管

从图 2 不错看出，华为从公司业务发展和演变情况开赴，同期谈判东谈主才体系开导中的辞职和东谈主才供给的变化，基于组织、岗亭对东谈主才的需求，识别、发展大约胜任相应岗亭而且有才略引颈公司走向翌日贸易告捷的率领者及继任梯队。简言之，华为就是通过准确交融东谈主才供剿袭公司政策需要之间的干系，主理东谈主才继任经管的要津身分来竣事对公司岗亭继任东谈主的有用经管的。

继任规划对公司的要紧性

大大齐告捷企业之是以大约在浓烈的市集竞争中高出于竞争敌手，其继任规划饰演了相等要紧的扮装。继任规划大约确保企业在发展的任何时期，齐有一支优秀的后备队列，确保企业经管层的承接性，而且大约指责填补空白职位的周期，为企业骆驿连续地运送东谈主才。

继任规划是华为公司干部经管的基础，通过识别要津岗亭，澄清岗亭要求，提前盘货要津经管岗亭的继任梯队，深入念念考组织东谈主才问题并制定处置决议，不错援手干部选拔任用、发展等各项责任的开展，得志业务发展对干部建议的要求。

在莫得实行继任规划之前，华为在干部选拔与任用中曾遭逢过一些问题，具体表面前：

（1）在出现岗亭空白后，急忙地想着选谁、任命谁，平时没想过要主动、有序地皮点东谈主才。

（2）天然在主不雅上想关怀干队列伍开导，但在客不雅上缺少系统的器用和阵势。

（3）岗亭空白时选东谈主难，看不见我方底下的高后劲东谈主才，同期也看不见（部门）墙外的东谈主才。

（4）跨限制、跨部门的干部流动十分贫乏，很难冲破部门墙，成长出一群"烟囱式"的干部。

为了处置这些问题，华为模仿 IBM 劝诫实行继任规划，以竣事任何一个岗亭上的任职者，不论因为什么原因离开岗亭，继任者齐不错随即补位，保证责任频频进行。

2017 年 5 月 27 日，任正非在继任规划责任陈述会上的言语中，建议了华为的继任规划形势应该在东谈主才选拔完成后，按照继任准备进程将继任候选东谈主分为 3 个品级并弃取相应策略，分离是：（老成东谈主才）——聚焦精确；（高潜质东谈主才）——聚焦发展，需制订翌日 1～2 年有针对性的个东谈主培养发展规划；（梯队储备东谈主才）——聚焦后劲，不错指引职工详情翌日 3～5 年的干事发展旅途。

华为对继任规划责任的开展，建议了明确的要求，具体如下：

（1）继任梯队干部在上岗之前，就应该完成准备，包括得志岗亭职责要求、才略要求、经验要求。每个岗亭要求齐要形成文档，每两三年进行梳理更新。跟着不停梳理，岗亭要求会越来越明晰。要将岗亭要求全公开，让所有东谈主齐不错在公司内网上查询。公开后，巨匠就会去比对，看我方是否具备要求；关于欠缺的才略，我方就会去补。

（2）践诺劝诫是对继任梯队干部的必要要求，不仅要看才略，而且至少要有一个告捷的践诺事例。

（3）严格放肆专职的副职岗亭。继任梯队干部更多地要在这个部门 / 业务蹲着"啃"一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的职守和责任，上任后智力交流标的。

（4）盘算地培养多方面、多梯次东谈主才，设立多梯队、多档次的东谈主才管谈，让每个岗亭齐有继任者和实战者。当一个东谈主冲不上去时，换另一个东谈主络续冲锋。

（5）除了领军作战的东谈主才，下层东谈主才也要周转。继任规划要作念层与层之间的能量转机，拉通东谈主才交换，包括跨职能、跨部门的东谈主员交换。奴才公司浴血兴奋过的东谈主，只消行远自迩、正经负责，就不错去政策后备队干与专科培训；查考及格，就去担任新岗亭；查考分歧格，也不错回原岗亭。

值得隆重的是，华为的继任规划，不是在编制除外提前非凡准备一批东谈主去培养、作念继任者，而是从现存一些要津岗亭上正在责任的东谈主中选拔出继任梯队的东谈主选，因此不会酿成东谈主力资源老本的增多或者部门东谈主员的冗余。

在一个快速发展的期间，群体性的交班是企业持续发展的保险，正如任正非所说："浩繁干部要宁愿作念新东谈主的铺路石，这是很光荣的事情。要承认长江后浪催前浪，自后者驯服比先来者优秀。若是自后者不如先来者，那就阐述你的责任莫得收效，华为就不成络续往前发展，翌日就看不到但愿。华为的但愿奉求在年青东谈主身上，唯有培养出超过我方的交班东谈主，华为的翌日才大有但愿。"

继任经管的 4 个要津任务

继任经管的权术，是瞻望、发展、保留、部署具备组织所需率领才略的率领东谈主员，来得志组织业务增长建议的率领东谈主才需求。要竣事这个权术，在开展具体继任经管责任之前，必须明确以下 4 个要津问题：

（1）企业现存东谈主智力否得志各业务部门竣行状务预期增长对率领东谈主才的需求，供需差距如何？

（2）要得志企业要津岗亭短期、中期和永恒的需求，需要什么样的率领力和率领东谈主才储备？

（3）如何智力加速度领东谈主才的发展，何况拓宽他们的劝诫和增多他们的曝光度？

（4）如何智力加速识别并输出具有高后劲的高层率领东谈主才的过程？

基于对继任经管 4 个要津问题的潜入交融，华为合计要确保有用进行继任经管并发展一支高质料的率领东谈主才储备队列，必须处置 4 个基本继任风险，即空白风险（怎样找到一个及格的继任东谈主）、准备度风险（怎样发展继任东谈主，让他们作念好准备以承担更要紧的扮装）、过渡风险（如何确保里面进步和外部引进的率领者告捷转型）、任用风险（怎样确保合适的东谈主才在合适的时辰放在合适的岗亭上）。

为了有用处置继任经管的四大风险，华为针对每个风险齐弃取了有针对性的措施。

1、空白风险

岗亭空白，尤其是公司要津岗亭的空白，会给公司发展酿成很大的不利影响。但如果公司迫于岗亭空白的压力，急忙弃取了罪责的东谈主选，对公司来说需要构陷的老本更大。

为了指责空白风险，华为在准确交融东谈主才与政策干系的基础上，识别和详情要津率领岗亭，将其纳入继任规划，何况进行主动的打扰和风险经管，幸免因要津岗亭的空白和任用决策极端，对组织的业务发展酿成不利影响。

2、准备度风险

正所谓"不打无准备之战"，职工唯有在准备好（才略、劝诫、情愫等方面）的情况下，才可能很好地适合新岗亭，何况在新岗亭上创造出价值，不然只会增多公司的老本。

为了指责准备度风险，华为会在职工适合岗亭的过程中，为他们提供学习要津劝诫的契机，削弱职工与要津岗亭的才略和劝诫差距；同期，华为还饱读舞职工进行跨部门的东谈主才流动如轮岗锻真金不怕火等，匡助他们加速交融所有这个词业务，指责职工达到最好发达的时辰。

3、过渡风险

任何东谈主到一个新的岗亭，齐会有一个适合的过程。如果职工在这本事不成适合新岗亭，就不可能竣事告捷回身。

为了指责过渡风险，华为通过实施"干部 90 天回身规划"，为继任东谈主提供指导和实时反应，匡助他们竣事闪现转型，尽快融入和完成上岗过渡，细心新干部脱轨带来的风险。

4、任用风险

有些组织在用东谈主决策上莫得用率，导致莫得充分阐述东谈主才的才略，无法得志岗亭与个东谈主需求，也导致组织翌日的绩效欠安。

为了指责匹配风险，华为从 IBM 引入了"年度任用决策"（AAD）的阵势论，将合适的东谈主才，在合适的时辰内安排到合适的岗亭，确保干部和组织才略援手业务权术竣事。

华为通过这一系列积极主动的打扰和风险经管措施，对继任经管的风险进行了管控，竣事了对东谈主才的有用部署，减少致使幸免了因为继任东谈主才离开带来的赔本，为继任东谈主才队列的开导打下了坚实的基础。

继任梯队盘货

东谈主才盘货是企业继任经管的要紧一环，盘货的扫尾会径直影响继任规划的实施后果。华为会基于翌日的组织政策权术和业务发展需要，对要津岗亭进行识别，对要津岗亭的东谈主才数目和质料进行盘货，提前识别出翌日发展所需的高潜东谈主才，构建起继任东谈主才梯队。

1、识别要津岗亭，明确才略要求

继任经管面向的对象不是所有的岗亭，而是企业的要津岗亭。因为要津岗亭对企业筹谋权术和政策权术的孝敬率远高于其他岗亭，是以找到合适的干部作念好要津岗亭上的要津责任，干系到企业下一个阶段的发展。

因此，在制订继任规划时，识别出企业的要津岗亭短长常要紧的一步。如果不成准确识别要津岗亭，明确要津岗亭的才略需求，那么后续的责任也难以获得好的后果。华为一直齐把识别各业务单位的要津岗亭手脚实施继任规划的要津法子之一。华为对要津岗亭的界说是：对面前的业务运行和翌日的业务成长至关要紧的岗亭。

在华为，总裁办、干部部、区域总司理、大客户总司理等岗亭是对华为业务运行和翌日业务成长至关要紧的岗亭。这些岗亭的东谈主才流失会给业务酿成要紧影响。为此，华为针对要紧岗亭的干部继任情况推出了继任规划。华为的继任规划主要以鼓吹各片区、地区部、系统部等业务单位对继任干部梯队的全面盘货为主，方针在于切实鼓吹率领团队对继任干部梯队开导的深入念念考。

在实施继任规划的时候，华为各地区部对率领东谈主才队列的开导进行了系统的念念考：

● 明确要津岗亭。

● 盘货各要津岗亭的继任梯队。

● 规划预期干部变动。

● 了解可输出的干部。

● 接洽高潜质干部，明确培养措施。

● 连接高潜质腹地干部的培养规划。

● 继任规划转头。

不错看出，华为在实施继任规划的时候，率先明确公司的举座政策和业务发展对干部梯队开导的需求，然后在这个基础上明确干部梯队的特征，制定继任干部梯队开导的权术、举座策略和重心举措。

天然，像华为这么领有十几万名职工的超大型企业，即即是要津岗亭，数目也相等广阔。而且不同的岗亭对东谈主才的需求度也不相同，相对老成的业务需求度相比低，而正在快速成长的业务需求度相比高。因此，在实施继任经管时，华为的业务部门频繁会谈判到业务的实质运作情况以及翌日的发展情况，重心弃取一些岗亭。

华为业务部门识别采取要津岗亭的原则频繁是这么的：

（1）从翌日政策看东谈主才需求，围绕翌日业务政策录取中枢要津岗亭。

（2）重心关怀刻下急需进步中枢才略的要津岗亭。

（3）重心关怀有空白风险的岗亭，比如，现任可能发生变动，且存在继任空白风险的岗亭。

连年来，跟着大数据的发展，越来越多的企业启动将大数据用于东谈主力资源经管，而继任经管无疑能很好地与大数据契合。华为也通过大数据和干部经管器用的使用，强化对要津岗亭的经管，以便更好地援手业务的发展。